人が辞める会社がやっていない5つのこと｜定着率を高める秘訣
人が辞めていく会社には共通して「やっていないこと」があります。制度や待遇ではなく、退職の予兆に気づく仕組みや個人に合わせた伝え方など、日常のコミュニケーションと相互理解の欠如に注目。離職を止め、人が定着する組織をつくるために必要な5つの取り組みを解説します。
特集シリーズ
「うちの会社、また人が辞めた」「せっかく育てたのに」——このため息、何度目でしょうか。
1. 「辞めます」の前に気づく仕組みがない
人が辞める会社と辞めない会社の最大の違いは、「退職の意思が固まる前に気づけるかどうか」です。
退職届が出てからでは遅い。多くの場合、社員が「辞めよう」と決意するまでには数ヶ月の猶予があります。しかし、その間に表面化するサインは微妙なものです。少し元気がなくなった。発言が減った。以前は自分から提案していたのに、最近は指示待ちになった。
人が辞める会社は、こうした変化を見逃しています。「なんとなく元気がないな」と感じても、忙しさに紛れて放置してしまう。定期的な1on1、パルスサーベイ、日報からの変化検知など、「変化に気づくための定点観測の仕組み」を持っていないのです。
実践のポイント
- 月1回以上の1on1を全マネージャーに義務化する
- 1on1で「業務報告」だけでなく「体調・気持ち」にも触れる質問を入れる
- 定期アンケート（短い設問の定期調査）でチームの状態を定量的に追う
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2. 「伝え方」を個人に合わせていない
「同じ言葉で褒めても、喜ぶ人と響かない人がいる」——マネージャーなら誰もが感じたことがあるはずです。
人が辞める会社では、全員に同じマネジメントをしています。「自分のやり方」で全員に接し、響かない相手には「あいつはやる気がない」で片付ける。一人ひとりの特性に合わせて伝え方を変えるという発想自体がありません。
たとえば、結論から端的に伝えたほうが動きやすい人もいれば、背景や理由を丁寧に説明してもらったほうが納得して動ける人もいます。感情に寄り添ってほしい人もいれば、論理的に説明されたほうが安心する人もいる。
この違いは性格や好みの問題ではなく、「思考特性」——その人が情報を処理するパターン——に起因します。思考特性を理解した上でコミュニケーションを取ると、同じ声かけでも受け取り方がまったく変わります。
実践のポイント
- メンバーの思考特性を客観的に把握する仕組みを導入する
- 「この人にはこう伝える」というガイドをマネージャーに提供する
- 適性検査の結果を「分類して終わり」にせず、日常の声かけに落とし込む
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3. 「相性が悪い」で片付けている
職場の人間関係トラブルが起きたとき、「あの二人は相性が悪い」で終わらせていないでしょうか。
人が辞める会社は、「相性の良し悪し」を運任せにしています。うまくいかないペアを異動で引き離すか、我慢させるか。二人の間で何が起きているかを構造的に理解し、コミュニケーションの調整で解決を図ろうとはしません。
実際、「相性が悪い」と思われていた二人が、お互いの思考特性を理解しただけでスムーズに協業できるようになった、という事例は珍しくありません。問題の多くは「相性」ではなく「相互理解の不足」です。
実践のポイント
- 人間関係の問題が起きたら、まず「二人の思考特性の違い」を確認する
- 「どちらが悪い」ではなく「伝え方のズレ」として問題を再定義する
- 第三者（AIや人事）が客観的な分析を提供し、感情的な対立を防ぐ
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4. マネージャーを「孤独」にしている
離職防止の責任は、現場のマネージャーに集中しがちです。「部下のモチベーション管理はマネージャーの仕事でしょ」——この考え方が、マネージャー自身を追い詰めています。
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人が辞める会社は、マネージャーをサポートする仕組みがありません。1on1で何を話せばいいか分からなくても、誰にも相談できない。部下との関係に悩んでも、「マネージャーなんだから自分で何とかしろ」で終わる。「マネージャーの力量に任せる」だけで、「マネージャーの力を引き出す仕組み」がないのです。
プレイングマネージャーが多い中小企業では、マネジメントに割ける時間も余裕も限られています。だからこそ、「短い時間で効果的なコミュニケーションが取れるガイド」が必要です。
実践のポイント
- マネージャー同士が悩みを共有できる場（管理職同士の相談会）を設ける
- 1on1の進め方テンプレートや質問リストを整備する
- 部下の特性に合わせた具体的な声かけ方法を、AIやツールで提供する
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5. 「続ける理由」をつくっていない
退職理由のアンケートをいくら集めても、離職は減りません。なぜなら、辞める人は本当の理由を言わないからです。「一身上の都合」「キャリアアップのため」——建前の理由を集めても、改善にはつながりません。
人が辞める会社は、退職者が出るたびに「辞める理由」を聞きますが、在籍している社員に「続ける理由」をつくることには無関心です。
続ける理由は人によって違います。「成長実感がある」「上司が自分を理解してくれている」「チームに居場所がある」「自分の強みを活かせている」——どれが最も強い動機になるかは、その人の思考特性や価値観によって異なります。
だからこそ、一律の定着施策（社内イベント、表彰制度、福利厚生の充実など）だけでは不十分です。一人ひとりの「続ける理由」を理解し、それを日常のマネジメントの中で提供し続けることが重要です。
実践のポイント
- 退職面談だけでなく、在籍中に「今の仕事で一番やりがいを感じること」を定期的に聞く
- メンバーの価値観や思考特性を把握し、それに合った役割や成長機会を提供する
- 「全員に同じ施策」ではなく「一人ひとりに合った関わり方」を目指す
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共通するのは「仕組み」がないこと
5つに共通しているのは、いずれも「特定の優秀なマネージャーだけが属人的にやっている」状態で、「仕組みとして組織に実装されていない」ということです。
コミュニケーション能力が高い上司の下にいる社員は定着し、そうでない上司の下にいる社員は辞めていく。この格差を放置している限り、組織全体の定着率は上がりません。
仕組みの例として、AIカウンセラーの活用があります。メンバーの思考特性を客観的に分析し、「この人にはこう伝えると効果的」という具体的なガイドを提供する。マネージャーの力量に依存せず、誰でも質の高いコミュニケーションが取れるようになる。これが「仕組みで解決する」ということです。
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まとめ
人が辞める会社がやっていない5つのことを振り返ります。
- 「辞めます」の前に気づく仕組みがない — 変化を見逃し、手遅れになる
- 「伝え方」を個人に合わせていない — 全員に同じマネジメントで、響かない相手を放置
- 「相性が悪い」で片付けている — 相互理解の不足を構造的に解決しない
- マネージャーを「孤独」にしている — サポートなしで現場に丸投げ
- 「続ける理由」をつくっていない — 辞めた人の理由ばかり聞いて、残っている人を見ていない
逆に言えば、この5つをやるだけで離職は確実に減ります。いずれも大企業の特権ではありません。中小企業でも、適切なツールと仕組みがあれば実践できます。まずは自社のコミュニケーションの現状を客観的に把握することから始めてみませんか。
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