組織コミュニケーション・マネジメントのブログ

50人で既に届かなくなっている会社がある。200人を超えても末端まで浸透している会社もある。人数だけが原因なら、この差は説明がつかない。「100人の壁」の正体は人数ではなく、声が届く構造を設計していないこと。構造の壊れ方には共通パターンがある。

毎週月曜の定例会議。各チームが進捗を報告し、上司がうなずき、「了解」で終わる。参加者の大半は「この時間、自分の仕事に充てたい」と思っている。薄々気づいている。あの会議の本当の目的は、情報共有ではなく上司の安心だと。その構造を変えるのに必要なのは、会議の削減ではなかった。

「五月病なんて気の持ちようだ」——そう言い放った上司のチームから、6月に退職届が出た。五月病の正体は気分の落ち込みではなく、4月から蓄積された適応疲労。精神論で乗り越えさせた部下ほど、静かに辞める準備を始めている。管理職が取るべき対応とは。

毎年5月の第2週、人事部に届く退職届が増える。「連休ボケだろう」と片づける管理職は多い。だが実態は違う。GW明けに「辞めたい」と検索した人の大半は、4月の時点ですでにそう思っていた。連休は「最後の一押し」にすぎない。種が蒔かれたのは、4月のある場面だった。

ベテランだから生徒が分かる、は幻想だった。教員歴20年の先生も新任の先生も、同じ壁にぶつかる。30人の教室で一人ひとりの内面を観察だけで把握するのは、人間の認知能力の限界を超えている。足りないのは経験ではなく、生徒の内面を可視化するデータだ。

「田中さんがいないと回らないんだよ」と笑いながら言う管理職。それは褒め言葉ではなく、「業務を分散できていません」という告白だ。もし田中さんが明日、退職届を出したら？業務が止まるチームは組織ではなく個人商店。その日が来る前に動ける4つのステップがある。

昇進を打診すると断る社員が年々増えている。理由はほぼ同じ——「割に合わない」。業務量は膨らみ、板挟みのストレスにさらされ、報酬は据え置き。この構造を放置したまま「マネジメント力を上げろ」と号令をかけても何も変わらない。問題は個人の能力ではなく、支える仕組みの不在にある。

360度評価で「相談しやすさ」がトップだった課長のチームから、翌年3人が退職願を出した。人事部は困惑した。「聞いてくれるけど、動いてはくれない」——部下がそう感じた瞬間、優しさは放置に変わる。相談しやすい上司ほど見落とす3つの構造的な落とし穴。

朝、いつもより表情が暗い部下。会議で発言が減った若手。違和感は確かにあった。でも声をかけるタイミングを逃した。翌日にはいつも通りに見えたから、流した。そしてある日、突然の休職連絡。「気づけなかった」のか、「気づかないふり」をしたのか。その境界線を問い直す。

GW明けに届く退職届は「突然」ではない。4月の1on1で部下が発していた小さなサインを、あなたは受け取れていただろうか。退職の決定打は5月の連休でリフレッシュしたことではなく、4月の対話の質にある。「大丈夫です」と答えた部下の心の中で何が起きていたのか。