社長の考えが「100人になっても伝わる組織」と、そうでない組織の、たった一つの違い
同じ規模、同じ業種、同じように全社朝礼をやっている二社。片方では社長の考えが現場の判断に現れ、もう片方では朝礼の内容が翌週には誰の口にも上らない。伝達の回数でも、社長の話し方の巧拙でもなかった。差がついていたのは、社長の言葉が現場に届くまでのあいだに、ある変換が挟まっているかどうかだった。
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伝わっている組織は、社長の言葉をそのまま流していません。
100人規模で、同じ業種、同じように全社朝礼をやっている二社があるとします。片方では社長の考えが現場の判断に現れ、もう片方では朝礼の内容が翌週には誰の口にも上らない。
差がついているのは、伝達の回数でも、社長の話し方の巧拙でもありません。社長の言葉が現場に届くまでのあいだに、ある変換が挟まっているかどうかです。
なお、人数が増えると声が届かなくなる仕組みそのものについては 100人を超えて社長の声が届かなくなるのは「人数」のせいじゃない で扱っています。本記事は「届かない理由」ではなく、届いている組織が何をしているかに絞ります。
伝わる組織がやっている、たった一つのこと
差は一点です。伝わっている組織では、社長の言葉が 「判断の基準」の形に変換されてから現場に届いています。
具体例で見ます。社長が「顧客第一で行こう」と言ったとします。
伝わらない組織では、この言葉がそのまま流れます。朝礼で聞き、社内報で読み、壁に貼られる。全員が言葉としては知っています。しかし現場で何かを決めるとき、この言葉は使われません。使い方が分からないからです。
伝わっている組織では、同じ言葉が途中でこう変換されます。「見積もりの相談が来たら、他の作業より先に手をつける」「クレームは当日中に一次返答する」「値引きの判断は現場で決めていい、ただし理由を残す」。
変換後の形には共通点があります。いつ・何を・どちらを選ぶかが入っている。つまり、迷ったときに参照できる形になっています。
社長の言葉は方向を示します。方向は、そのままでは行動になりません。行動になるのは、選択肢が二つ以上ある場面で、どちらを取るかが決まったときです。
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なぜ「そのまま伝える」と消えるのか
そのまま伝えることの何が問題なのか。三つあります。
一つめは、抽象的な言葉は反論できないことです。 「顧客第一」に反対する人はいません。反対されないということは、議論が起きないということです。議論が起きなければ、各自が自分の解釈のまま持ち帰ります。そして解釈がばらついていることに、誰も気づきません。
全員が賛成している状態は、伝わっている状態と区別がつきません。むしろ、賛成しかない場合は伝わっていないことのほうが多い。
二つめは、行動と衝突しないことです。 抽象的な指針は、既存の業務と矛盾しません。矛盾しないので、何も変えなくても守っていることになります。「うちはずっと顧客第一でやってきました」と全員が言える状態が生まれ、実際には何も変わりません。
変換された基準は、必ず何かと衝突します。「見積もり相談を先にやる」と決めれば、後回しになる作業が出ます。衝突するからこそ、実際の判断に影響します。
三つめは、繰り返しても濃くならないことです。 伝わらないとき、多くの経営者は回数を増やします。朝礼で言い、メールで送り、面談でも触れる。しかし変換されていない言葉は、何回流しても変換されません。回数は解決策になりません。
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変換されているかどうかを見分ける3つの質問
自社がどちらかを判定する方法があります。現場の社員に聞いてみてください。
質問1: 「社長がよく言っていることを教えて」
これはほぼ全員が答えられます。答えられるのは記憶の問題なので、ここで差はつきません。多くの経営者は、この答えが返ってくることで「伝わっている」と判断してしまいます。
質問2: 「それって、具体的にどうすることですか？」
ここで差が出ます。変換されている組織では、具体的な行動が返ってきます。変換されていない組織では、言い換えが返ってきます。「お客様を大事にするということです」——これは説明ではなく、同じ言葉の繰り返しです。
質問3: 「その方針と、目の前の締切がぶつかったらどうしますか？」
最も差が出ます。変換されているとは、衝突したときの優先順位が決まっているということです。答えられるなら変換されています。「うーん、ケースバイケースですね」なら、されていません。
ケースバイケースという答え自体が悪いのではありません。問題は、ケースバイケースだと判断が毎回その場の力関係で決まることです。声の大きい人、急いでいる人、目の前にいる人が優先されます。社長の考えは、その競争に参加していません。
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変換を担うのは誰か
ここが実務上いちばん重要です。変換は、社長本人にはできません。
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理由は単純で、社長は現場の具体的な場面を全部は知らないからです。30人の頃は知っていました。100人になると知りません。知らない場面について、どちらを選ぶかは決められません。
一方、現場は具体的な場面を知っていますが、方向の意図を知りません。なぜその方向なのか、どこまでが範囲なのかが分からないので、勝手に決めるわけにいきません。
つまり変換は、両方の情報を持っている層にしかできません。中間管理職です。
100人の壁と呼ばれる現象の実態は、この層が変換の役割を担えていない状態を指します。担えない理由は、たいてい能力ではありません。変換してよいと言われていないのです。
社長の言葉を自分の言葉に置き換えるのは、リスクのある行為です。解釈が違ったら怒られるかもしれない。だから安全策として、そのまま流します。そのまま流したものは、そのまま消えます。
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変換の仕組みを作る手順
三段階あります。
第一段階: 変換してよいと明示する。
「私の言ったことを、そのまま伝えなくていい。現場で使える形に直して伝えてほしい」と、はっきり伝えます。これがないかぎり、中間層は動けません。制度でも予算でもなく、許可の問題です。
第二段階: 変換した結果を、社長が確認する場を持つ。
管理職が変換した基準を持ち寄り、社長が「それでいい」「それは違う」と返す機会を作ります。月に一度、30分で構いません。
この場の目的は修正ではなく、変換してよい範囲を実例で示すことです。何回か繰り返すと、どこまでが許容されるかが分かってきます。分かれば、確認なしで変換できるようになります。
第三段階: 衝突したときの優先順位を明文化する。
方針と締切、方針とコスト、方針と顧客要望。ぶつかる組み合わせを三つほど挙げ、どちらを取るかを決めます。
すべてを決める必要はありません。よくぶつかる三つだけで十分です。決まっていない領域はケースバイケースのままで構いません。三つ決まるだけで、判断のばらつきは目に見えて減ります。
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まとめ
社長の考えが100人に伝わっている組織とそうでない組織の差は、伝達の量ではなく、言葉が「判断の基準」に変換されてから届いているかどうかの一点です。
変換されていない言葉は、全員が知っていて、誰も反対せず、何の行動にも影響しません。この状態は「伝わっている」ように見えるため、非常に発見しにくい。
見分ける方法は、現場に「それって具体的にどうすることですか」「締切とぶつかったらどちらですか」と聞くことです。二つめに答えられないなら、変換は起きていません。
そして変換を担えるのは、方向の意図と現場の具体の両方を知っている中間管理職だけです。彼らが変換していないなら、能力ではなく、変換してよいと言われていない可能性を先に疑ってください。
最後にもう一点。変換が起きているかどうかは、経営の側からは見えません。 朝礼で伝えた内容が現場でどう解釈されたかは、一人ひとりに聞かないかぎり分からないからです。伝えた回数は数えられますが、届いた深さは数えられません。
差が出る二つの質問が、そのための最小の道具です。ただし全員に聞いて回るのは現実的ではないので、実務では解釈のばらつきが継続的に見える状態を先に作ることになります。ばらつきが見えて初めて、どの層で変換が止まっているのかが分かります。
よくある質問
Q. 社長が具体的な行動まで指示すればよいのではないですか？
A. 30人規模までは有効ですが、100人規模では社長が全ての場面を把握できません。把握していない場面への具体指示は、現場の実態と合わずに形骸化します。変換を中間層に委ねる設計のほうが持続します。
Q. 中間管理職が変換した内容が、意図とずれた場合はどうしますか？
A. ずれること自体は想定内です。月一回、変換結果を持ち寄って社長が可否を返す場があれば修正できます。数回繰り返すと許容範囲が共有され、確認なしで変換できるようになります。
Q. 全社朝礼や社内報は無駄ということでしょうか。
A. 無駄ではなく、方向を示す役割は果たしています。ただし方向だけでは行動になりません。朝礼で示した方向を、各部署で判断基準に変換する工程が別途必要になります。
Q. 優先順位を明文化すると、現場の柔軟性が失われませんか？
A. すべてを決める必要はありません。頻繁にぶつかる三つ程度に絞れば、残りは現場判断のままにできます。むしろ何も決まっていない状態のほうが、その場の力関係で判断が決まり、一貫性を失います。
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